全民彩票|很有可能是在离用户最近的社区商业领域

 新闻资讯     |      2019-09-09 10:19
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  2018年苏宁开了8000多家店,其中苏宁小店约4000家。这样的发展速度,令外界惊叹。2019年伊始,苏宁就宣布要再新开15000家店。如果小店比例保持不变,到2019年年底,苏宁小店的数量保守估计至少在10000家。

  “开这么多家店,那得多‘烧钱’啊?”对于不了解苏宁小店的人而言,短时间开设这么多店,肯定是在“烧钱”。但“烧钱”并不是问题的关键,阿里的盒马鲜生,永辉的“云创”业务也在“烧钱”,问题的关键是能不能“赚钱”。

  作为承载苏宁智慧零售“上通下达”的核心节点,苏宁小店可谓是“含着金汤匙出生”,其收入来源多种多样,并且还在不断延伸。仔细算一下就会发现,苏宁小店非但不“烧钱”,反而能“赚钱”。

  随着社区商业的演进以及苏宁智慧零售体系的完善,苏宁小店与过去的便利店已经完全不同,决定苏宁小店的核心要素也在变化。除了传统的仓储、物流、冷链、系统等零售基础设施能力,苏宁小店要通过自身打造以及外部连接,为消费者提供更丰富、更优质的产品和服务,提高单店的获客能力和客户黏性;此外,苏宁小店也要发挥线上线下双线运营的优势,提高苏宁零售体系整体的效率。

  与第一种能力相比,第二、第三种能力不容易为外界察觉。但是在互联网领域,这种价值整合的模式却并不陌生。苏宁小店是苏宁经过互联网转型后,用互联网思维打造线下零售新物种的“集大成者”。这也意味着,苏宁的互联网转型成果已经从内到外开始蔓延。

  要理解苏宁小店的模式,首先要了解便利店行业的基础成本构成。目前,虽然便利店在门店租金、人工、物流运输等方面成本相对更高。但政策红利同样诱人,比如北京市政府要快速发展便利店,每家便利店可享受一定金额的补贴。在不同的地段位置,不同的面积,成本也不同。相比于北上广等核心城市,二三线城市成本要降低一半左右。

  而且,苏宁小店与苏宁共享供应链与物流,所以可以做到随时调配和补货,不会积压库存,再加上与苏宁拼购、物流的协同效应,商品、人员、仓库物流等资源通用,还可与苏宁超市、红孩子等共享供应链。苏宁小店不论是从溢价能力、店面管理成本上,苏宁具有很强的把控能力。所以,苏宁小店的成本与过去传统便利店比起来其实并不高。

  比如,苏宁小店收购了迪亚天天后,在供应链、门店运营、会员服务等维度进行深度整合,这种靠核心能力赋能式的复制,大幅节约了苏宁小店切入上海市场的时间成本和资源投入,也让苏宁小店在短时间内得以快速复制。即便现阶段小店还没有实现全部盈利,这也是一个新业态培育期前1-3年该有的战略性投入。对此大惊小怪的人,或许并不真正了解实体零售行业。

  另一方面,苏宁小店绝不仅仅只是便利店这么简单。苏宁小店不仅是苏宁触达消费者、理解消费者的场景,也是撬动苏宁智慧零售体系各项产品、各项服务、各业务板块“高效”运作的支点。

  苏宁小店的O2O模式在本质上是消费升级,坚持以用户需求为导向,致力于升级服务体验。这既为用户提供极大的便利,同时也通过小店提升了苏宁体系的效率。

  通过餐食、生鲜、水果等高频刚需的品类配置,频繁接触消费者,抢占消费者心智,降低线下获客成本,同时也提升了毛利。

  采用线上线下双中心运营模式,可以实现预售自提。极大地降低损耗,减少环节成本,给用户提供更加低价的产品,从而吸引用户并保持粘性。

  小店也不仅仅具有“卖货”的功能,同时也是一个巨大的流量入口。苏宁小店覆盖全国一二线的社区,将“长尾”的流量网罗到一起,在培养成熟消费习惯以后,不仅可以保证苏宁小店的稳定盈利,更能够反哺、嫁接苏宁的整体业务。

  除了线下的购物,苏宁小店还能拓展线上订单的即时配送,甚至包括苏宁易购、社区团购等下单需求。加上后期逐步拓展的苏宁智慧零售各项服务,作为承载苏宁O2O战略“上通下达”的核心节点,小店对苏宁体系的贡献和价值决不能简单的看一个“日销”数据。总体来看,苏宁小店的收入来源十分多元。

  品类方面,鲜食是重中之重。苏宁小店已经与超过百家供应商成立鲜食联盟,并在全国多个地区建立鲜食加工中心。在苏宁的模式里,小店和供应链互为支撑。苏宁在相应的场景打造便利店+餐饮、便利店+咖啡、便利店+快递、便利店+家政、便利店+维修等多维度、多层次的服务。而每增加一层服务,就增加用户粘性,相应的也增加了利润。

  作为触达消费者的终端,苏宁小店还通过与苏宁金融、苏宁文创、苏宁体育等苏宁八大产业集团的内部协同,可以为消费者提供家电维修、金融理财、快递代收发、观看球赛、育儿讲座等多元化的服务,一方面是服务的执行者,另一方面也是各项业务的流量入口。

  苏宁小店尚处于培育期,短期内未实现全面盈利,放到行业中来看,是完全正常的。苏宁以电器起家,如今苏宁小店等新业态无疑给苏宁在快消、生鲜等方面正在塑造全新的形象。其战略意义巨大。

  而从行业整体角度来看,新零售的实践目前各家都在探索。但就前景而言,苏宁小店的商业模式,或许是最有可能快速实现盈利的模式。

  目前,苏宁小店已覆盖全国70座城市、20000个社区、15000个社群、6000万用户,全国门店数量已超4000家。

  随着互联网、人工智能和大数据的发展,便利店也进入3.0时代。运用大数据合理更新商品、运用信息技术扩充服务内容,运用系统对接打通线上与线下交易场景,是其根本任务。

  便利店是本地生活中最接近消费者的地方。它是连接线上及线O的重要组成部分。在布局便利店的过程中,可以看做是新型零售的基建工作,与电商时代布局物流仓储具有一定的相似特点。

  苏宁想要做的就是通过连接、整合、迭代解决便利店的拉新、留存、复购问题。同时,打造连接线上与线下体系的一个终端。 苏宁小店针对不同类型的店面推出针对性的产品。同时,把前台零售端,与中台的智慧零售系统,再加上后台的智慧零售基础设备相互结合与串联,建构完整的智慧零售生态。这也正是苏宁对互联网思维的运用和创新发展。

  长尾理论讲到,工业社会中,成本控制是减少品种,尽量去集中;而在信息社会中,要尽量增加长尾品类去增加利润和收入,也就是最大的成本是获得用户的成本,是信息到达成本。

  互联网世界中,每一个供应商经营产品是单一的,但用户的需求是多元的,如今的便利店行业,如何打破过去单一的盈利模式是当务之急。苏宁小店快速开店、广泛拓展新业务、满足用户多样化需求,正是善用互联网思维的积极尝试。

  而对苏宁而言,苏宁小店的使命不仅在于卖货赚钱,而是通过满足社区购物、生活服务的多样化需求,实现聚集用户,再逐步通过其他创新服务的引入而实现商业变现。“羊毛出在狗身上,猪来买单”,苏宁现在也会玩了。

  目前,整个零售行业正处于场景互联网发展的起步期,拥有巨大线下优势的苏宁已经抢占发展先机,坚定推进大开发战略,才有机会将发展优势转化为新时期的竞争胜势。这种布局的最终结果,很有可能是在离用户最近的社区商业领域,再造一个“苏宁”。小店之于苏宁,也许就如淘宝之于阿里、微信之于腾讯。

  更让人惊喜的是,苏宁对小店的规划和打造让人看到了苏宁经营思路的转变。这意味着,苏宁的互联网转型成果已经凸显。苏宁深耕零售行业30年,又拥有庞大的线下门店,如今加上对互联网的深刻理解,为消费者打造独一无二的浸入式消费场景。两者叠加,这是苏宁在零售业变革中的核心竞争力。